Wprowadzenie do zarządzania różnorodnością

Definicyjnie zarządzanie różnorodnością to strategia biznesowa skierowana na świadome wykorzystanie zróżnicowanego potencjału wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie. Jej podstawą jest takie kształtowanie środowiska pracy, które w otwarty sposób zapewnia równe drogi rozwoju wszystkim pracownikom, jednocześnie przyczyniając się do zwiększenia zysków finansowych płynących z różnorodności w firmie. Niezbędnym elementem zarządzania różnorodnością jest zapewnienie równych szans kobietom i mężczyznom w zakresie: dostępu do pracy, możliwości rozwoju zawodowego i awansu, wynagrodzenia, godzenia życia zawodowego i rodzinnego, ochrony przed dyskryminacją i molestowaniem.

Ta szeroka definicja pokrywa się oczywiście z przesłankami wynikającymi z zachęty do inwestycji w kapitał ludzki, jako taka staje się więc odzwierciedleniem jednej z horyzontalnych polityk Unii Europejskiej. Zastanowić się jednak należy nad przyległością owej definicji do polskich przedsiębiorstw.

To, co na pierwszy rzut oka do polskich warunków rynkowych pasuje jak pięść do nosa, albo to, co wydaje nam się nierentownym i utopijnym działaniem, jest głęboko zakorzenione nie tylko w działaniach Komisji Europejskiej, ale też w historii polskich ruchów społecznych. Gdyby tylko odwołać się do wprowadzania kwestii równościowych i zmian prawnych jakie w tym zakresie zachodziły, to dzięki działaniom entuzjastek i emancypantek w XIX i na początku XX wieku doszło do zrównania większości praw kobiet i mężczyzn. Oczywiście w sferze zawodowej w XX wieku istniała długa lista zawodów i zajęć zamkniętych dla kobiet, te jednak stopniowo zostały otwierane, tak iż dzisiaj tylko w dwóch zakresach zajęć zawodowych (górnictwo i rybołówstwo) pracodawca może odmówić zatrudnienia ze względu na płeć, co nie oznacza jednak, że musi to zrobić. Poza zarysowaniem kontekstu historycznego istotniejsze są jednak dla nas zmiany, jakie w polskim prawie zachodzą w wyniku implementacji unijnych dyrektyw i zapisów. Już w traktacie ustanawiającym podstawy UE widnieje zapis, który nakazuje równość płacy za te samą lub porównywalną pracę bez względu na płeć. Niestety, jak wiadomo stan de iuro i de facto zazwyczaj jest rozbieżny, toteż zapis ten powtórzony musiał zostać po dwudziestu latach w specjalnej dyrektywie z 1976 roku. Po niej Komisja Europejska wystosowała następne dyrektywy zachęcające pracodawców do zapewnienia pracownikom i pracownicom równego dostępu do ubezpieczeń społecznych, równego dostępu do szkoleń i awansu zawodowego oraz nakłaniające do budowania pomostów między życiem prywatnym, rodzinnym i zawodowym pracowników. Wszystkie dyrektywy po kolejnych dwudziestu latach złożyły się na holistyczną politykę równości szans, która uwzględniać ma płeć pracowników przy rozpatrywaniu każdego kroku czynionego przez kobiety i mężczyzn na rynku pracy. W praktyce odnosić się to powinno przede wszystkich do znajomości zasad funkcjonowania rynku pracy oraz mechanizmów dyskryminujących i stratyfikujących nas na podstawie stereotypowego obrazu płci, którą reprezentujemy.

Głównym zarzutem wobec tak pojętej polityki jest stwierdzenie, iż UE narzuca swoim członkom przepisy, nie pytając o kulturowe i regionalne uwarunkowania, nie zadaje pytań, nie prowadzi dyskusji, przez co czujemy się zakładnikami decyzji KE. Rozbijając ten powszechny pogląd, skupić należy się na podwójnej argumentacji, primo zapisy Komisji Europejskiej są konstruowane na tyle szeroko, by nie napisać płynnie, żeby każdy z członków mógł się w nich odnaleźć, ustanawiając konsensus między szczególnymi uwarunkowaniami lokalnymi i kulturowymi a słusznymi założeniami demokratycznymi i równościowymi. W ten sposób, by użyć przenośni, zapisy te stają się rozkładem jazdy, tabelą tras i połączeń, którą przedstawia nam KE, do nas jednak pozostaje wybór, którą z dróg wybierzemy, najważniejsze, by dotrzeć do wskazanego celu. Tutaj pojawia się druga warstwa argumentów, skąd wiemy, że cel jest prawidłowy? Jeśli nawet pobieżnie prześledzimy historię działania UE uzyskamy odpowiedź dlaczego zamiast zadawać pytania otrzymujemy gotową receptę – otóż Unia po prostu uczyła się na własnych błędach. [infografika] Jej polityka równościowa w latach 70. XX wieku opierała się na słusznym stwierdzeniu, iż wszyscy jesteśmy równi, jesteśmy jednostkami obywatelskimi, którym przysługują te same przywileje i obowiązki, toteż nikogo z nas nie faworyzowała, a jej działania  z założenia nie miały nikogo dyskryminować. To, zgoła, słuszne założenie usuwające w cień płeć pracowników, przysłużyło się tym, którzy już na starcie pretendowani byli do zajmowania kluczowych stanowisk. W takim bowiem przypadku w strukturach rynku pracy (ale nie tylko) zadziała proste prawo silniejszego, a ten/ta, który/a znajdował/a się na marginesie, zostanie zmarginalizowany w dwójnasób, jego pozycja nie będzie mogła się zmienić, ponieważ czynniki wpływające na jego gorszą sytuację (pochodzenie, płeć, status materialny, niepełnosprawność, wiek) zostały po prostu unieważnione. By doprowadzić do zmiany społecznej, do przewartościowania albo choć naruszenia struktur rynku pracy należało go dokładnie przebadać. Na podstawie takich badań w latach 80. XX wieku zweryfikowano działania równościowe, tak by wspierać tych, których sytuacja na rynku pracy jest najgorsza. Wyniki badań wskazały, iż bezzasadnie niższą pozycje na rynku pracy zajmują kobiety, toteż Unia skupiła się na działaniach skierowanych w ich stronę. Organizacja szkoleń, warsztatów, kursów, studiów podyplomowych przy rekrutacji uwzględniającej pozytywną dyskryminację, a więc w tym wypadku rekrutację niedocenianych i stratyfikowanych pracowniczo kobiet polepszyła sytuację uczestniczek owych projektów. Niestety takie działanie także nie odniosło szerszego skutku, ponieważ nie znajdowało poparcia i kontynuacji w zachowaniach pracodawców. Nie odmieniło mechanizmów rynkowych, które u podstaw uwzględniają dyskryminujące podziały na maskulinistyczne i feministyczne struktury rynkowe, dyskryminując poziomo oraz pionowo, nie dopuszczając kobiet do zawodowego awansu, czy też stawiając im na drodze ogrom niewidocznych przeszkód, których nie muszą pokonywać mężczyźni. Tylko świadomość istnienia takich mechanizmów oraz kontr działań doprowadzić może do szeroko zakrojonej zmiany, do czego przekonać mają nas gender mainstreamingowe działania strukturalne i holistyczne opracowane dopiero (albo już) w latach 90. XX wieku. Tu pojawia się odpowiedź, nasze secundo w argumentacji za przyjęciem unijnych rozwiązań. A jak na takie zapisy zareagowało polskie prawodawstwo?

Od 2004 roku istotnie zmieniły się zapisy polskiego Kodeksu Pracy odnoszące się do zasad równego traktowania pracowników oraz działań antydyskryminacyjnych w zatrudnianiu, tak iż podniesiono je do rangi podstawowych zasad prawa pracy. Przed 2004 rokiem mogliśmy mówić tylko o prawnym zakazie dyskryminacji ze względu na płeć, po 2008 roku katalog czynników dyskryminujących jest po pierwsze szeroki, uwzględnia m.in. wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientacje seksualną, zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy. Ów katalog dodatkowo pozostaje jeszcze otwarty, co oznacza, iż czynników dyskryminujących nie związanych z wykonywanym przez nas zawodem jest potencjalnie więcej. W momencie rozpatrywania kwestii dyskryminacyjnych odwrócona zostaje także konstrukcja prawna, która w przypadku oskarżenia ciężar udowodnienia braku dyskryminacji stawia po stronie oskarżonego, a więc pracodawcy. Składający oskarżenie musi jednak uprawdopodobnić swoje roszczenia. To, w przypadku zaistnienia dyskryminacji czy mobbingu w miejscu pracy, całą odpowiedzialność za dopuszczenie do złamania zapisów KP nakłada na pracodawcy, który to ma kodeksowy obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji (art. 94.3 § 1. K.p.). Pracodawca ma także obowiązek, na piśmie, udostępnić pracownikom zapisy prawne uwzględniające zasady równego traktowania zawarte w K.P., co od początku 2011 roku skutkuje podpisywaniem przez pracowników deklaracji potwierdzających znajomość definicji mobbingu, dyskryminacji pośredniej, bezpośredniej, molestowania, wiktywmizacji czy wreszcie dyskryminacji pozytywnej. Niestety, jak już zaznaczyłem stan de iuro i de facto nie jest zbieżny, co skutkuje tym, iż przy powyższych zapisach faktycznie nadal mamy nie tylko problemy, co raczej obiekcje w stosunku do samych paragrafów. Oczywiście, pracodawcy w dużych instytucjach, korporacjach czy zakładach pracy wprowadzają dodatkowe zapisy, których brzmienie układa się w wewnętrzną politykę przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi. Niestety najczęściej dzieje się tak, iż owe dokumenty wskazują jedynie ścieżkę działania w chwili podbramkowej, w momencie, kiedy do mobbingu już doszło, co ukazuję ironię ich nazwy i funkcji, ponieważ zamiast profilaktyki stosujemy leczenie konkretnych przypadków. Jak to naprawić? Wprowadzenie wewnętrznych rozporządzeń jest ostatnim punktem polityki przeciwdziałania, która wcześniej uwzględniać powinna moment diagnozy oraz budowania świadomości. Obie ścieżki uwzględnią działania warsztatowe i szkoleniowe wszystkich szczebli pracowniczych w danym zakładzie (nie tylko szczebli zarządzania) oraz opracowanie katalogów czynności dyskryminacyjnych, mobbingowych i czynności nie będących mobbingiem, dalej wyznaczenie jednostki, która będzie zajmowała się badaniem i diagnozą oraz rozwiązywaniem sytuacji konfliktowych. Z powyższego widać, iż zarządzanie różnorodnością obejmuje kwestie rozpatrywania sytuacji konfliktowych i w warstwie podstawowej rozpoczyna się od świadomej znajomość zasad współpracy, mediacji i radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, jak i możliwości współpracy z osobą/komórką  tzw. zaufania społecznego.

Niestety, mimo wprowadzania wielu papierowych strategii, samo zarządzanie różnorodnością jako metodologia zarządzania pracownikami i instytucją nie cieszy się popularnością wśród pracodawców. Mimo tego, iż powołując się na jeden z zeszłorocznych wyroków sądowych, wprowadzona i przestrzegana wewnętrzna dyrektywa antydyskryminacyjna może, w przypadku przekroczenia kodeksu, zwolnić pracodawcę z odpowiedzialności, tę ostatnią przenosząc na osobę dyskryminującą. Jak zatem przekonać pracodawców do owej metody? W kapitalistycznym systemie nie przekonają ich argumenty mówiące o tym, że zadowolony pracownik, jest lepszym pracownikiem, że pracownik, który może w miarę bezkolizyjnie łączyć swoje role społeczne, rodzinne i zawodowe może być bardziej wydajny, a z pewnością lojalniejszy wobec swojej instytucji/firmy. W tym przypadku potrzeba argumentacji merkantylnej. Wprowadzenie zarządzania różnorodnościowego jest inwestycją, musi więc przynieść jakieś zyski. I, w przeciwieństwie do naszych wyobrażeń, nie jest to wcale takie trudne, ponieważ status instytucji czy firmy na rynku wykreśla jej doświadczenie, kwalifikacje oraz, a może nawet przede wszystkim, jej obraz. W naszym kraju zarządzanie różnorodnościowe wciąż jest nowością, co sprawia, że staje się czymś ponadprzeciętnym, wartością naddaną, dodatkową. Z jednej strony można je połączyć ze sferą społecznej odpowiedzialności biznesu, a z drugiej wykorzystywać jako komunikat wyróżniający, reklamowy po prostu. Pozyskiwany klient często chce się utożsamiać z marką, którą wybiera, zwraca uwagę na jej wszelkie konotacje. A klientów i klientek identyfikujących się z polityką równych szans jest w Polsce wielu. Każdy z nich jest świadomym konsumentem, który docenia starania pracodawców. Tę prostą zależność trzeba im – pracodawcom, po prostu uświadamiać. Można to robić w trakcie szkoleń, kursów czy współpracy polegającej nie tylko na nauce zarządzania różnorodnościowego, ale też na tworzeniu kompatybilnych z innymi dokumentami i działaniami wewnętrznych polityk przeciwdziałania dyskryminacji czy mobbingowi.

Unia Europejska pokazuje nam zestaw narzędzi, który pozwala lub pomaga godzić życie rodzinne  – obojga rodziców, partnerów – z ich życiem zawodowym. Takie wskazania obejmują nie tylko bezpieczeństwo i dbałość o zdrowie pracownic w ciąży, pracownic, które niedawno rodziły i pracownic karmiących piersią, ale zapewniają też urlop macierzyński (powołując się na praktykę portugalską, za wysłanie ojca na taki urlop odpowiedzialność ponosić powinien pracodawca, co wyeliminowałoby dzisiejsze problemy skutkujące np. odbieraniem prowizji w przypadku deklaracji chęci opieki nad dzieckiem przez tatę; urlop tacierzyński powinien zostać także wydłużony) oraz odnoszą się także do wszelkich sytuacji, w których pracownik lub pracownica opiekuje się osobą zależną. W takich momentach można zastosować jeden z wielu instrumentów tzw. elastycznych form pracy: praca domowa, praca zdalna, praca w niepełnym wymiarze godzin, etat łączony. Co najważniejsze, powyższe instrumenty o wiele łatwiej wprowadzić jest w mikro- i małych przedsiębiorstwach, których struktury nie cechuje nazbyt rozbudowana hierarchia i przymus zmiany przepisów regulujących działanie całej instytucji.

Wskazane wcześniej działania świadomościowe obejmujące zarówno pracowników i pracownice produkcyjne jak i kadrę administracyjną i zarządzającą muszą być oczywiście każdorazowo odpowiednio profilowane, szczególnie w przypadku budowania wskazanych wcześniej katalogów czynników dyskryminacyjnych, czynności mobbingowych i ścieżek przeciwdziałania. Taka aktywność, przede wszystkim, powinna uwzględniać badanie struktur organizacji, które powodować mogą sytuacje konfliktowe, a nie skupiać się na klasyfikacjach mobberów i ofiar, doprowadzając do weryfikacji charakterologicznej, która poza rozwiązaniem indywidualnego przypadku nie przyniesie zmiany strukturalnej.

Reasumując, budowanie postaw równościowych i zarządzanie różnorodnością jest bodaj najtrudniejszym działaniem pracodawców i pracowników, ponieważ wymaga interakcji obu stron, przy jednoczesnym uwzględnieniu racji obojga oraz przepracowywaniu społecznych obrazów stereotypowych stratyfikujących na rynku pracy zarówno kobiety jak i mężczyzn (jednym zapewniając zawody o niższym statusie społecznym, niższej płacy oraz przypisując odpowiedzialność za opiekę nad osobami zależnymi; na drugich nakładając odpowiedzialność za osiągnięcie zamierzonych efektów gospodarczych oraz odbierając możliwość pełnego uczestnictwa w życiu pozazawodowym – nadgodziny, dodatkowe etaty itp.). Doprowadzenie do równowagi jest niemożliwe, ale równowaga nie jest priorytetem wskazanych działań. Ich zamiarem jest balans, który pozwoli łączyć większość celów, jakie wytyczamy sobie jako uczestnicy i uczestniczki rynku pracy oraz przedstawiciele społeczeństwa, przy uwzględnieniu faktu, wedle którego nasze motywacje, w różnych okresach życia ulegać będą zmianom.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s